Alan Deutschmann: Változol vagy meghalsz/4
A változást támogatva

A változások során a vezetőnek sok tekintetben támogatnia kell az embereit. Ennek fontosságát még a legbriliánsabb újrakeretezés sem csökkenti. Ezért nem tud a szívbetegek kilencven százaléka tartósan változtatni életformáján, miközben Ornish betegeinek hetvenhét százaléka képes erre. Miért? Mert támogatói csoportokban hetente találkozik hozzá hasonló betegekkel, és rendszeresen kap segítséget dietetikustól, pszichológustól, nővértől, valamint jógát és meditációt oktató szakembertől.

A Xerox vezetői saját bőrükön tapasztalták meg mindezt, amikor 2003-ban válságba került a cég. A menedzsment úgy képzelte megoldani a válságot, hogy újfajta jövőképet talált ki a cégnek. Ebben a megszokottól nagymértékben eltérő munkamódszert képzeltek el az értékesítéssel foglalkozók számára. “Értékesítési képviselőink egész addigi karrierjük során egyetlen dologgal foglalkoztak” – mesélte James Firestone, a Xerox North America elnöke, 5400 értékesítési alkalmazott főnöke. “Mindenhová bekopogtak, megnézték, hogy milyen régi másológépet használnak, és ha kellett, újat adtak el nekik. Ehhez jól értettek.” Az üzletkötők munkája olyan mértékig kiszámítható volt, hogy nem csupán napra vagy hétre, hanem egy egész évre előre is meg tudták tervezni a munkájukat. Ez biztonságérzetet adott nekik. A cég számára azonban nem hozta a szükséges eredményt.

Az új stratégia szerint az értékesítésben dolgozóknak szorosabb kapcsolatot kellett kiépíteniük minden ügyféllel. Így jobban átláthatták az általuk látogatott irodák összetett működési rendjét, és észrevehették a lehetőséget újabb Xerox termékek, például szkennerek és printerek értékesítésére. Kiderülhetett az is, hogy egy ügyfélnek kevesebb, ám a régieknél nagyobb tudású másológépekre van szüksége. Az igények jobb megismeréséhez az üzletkötők sokkal több időt voltak kénytelenek ügyfeleikre szánni, mint azelőtt. Több emberrel kellett több mindenféléről elbeszélgetniük, csevegéseiket pedig nem korlátozatták csupán az általuk addig értékesített másológépekre. Ezzel vége volt az üzletkötők addigi kényelmesen kiszámítható munkarendjének, ami nyilván sokakat aggasztott is. Firestone így emlékszik vissza a történtekre: “Azt mondogatták az emberek: A régi módon tudom, hogy miként keressem meg a kenyérre valót. Ehhez az újfajta üzletkötéshez azonban nem értek’”.

Az üzletkötők aggodalmát tovább fokozta, hogy a Xerox nem adta meg nekik azt a támogatást, amire szükségük lett volna. Gyakran hónapokba telt, mire valaki sorra került a cég által szervezett üzletkötői felkészítő tanfolyamon. Az új értékesítési filozófiához igazodó javadalmazási rendszer bevezetése is mintegy két évig váratott magára. Pedig az új stratégia szerint egy-egy üzlet megkötése sokkal több idő- és energiabefektetést igényelt az emberektől. A változás végül meghozta a várva várt eredményt. A termékválaszték szélesítésével a Xerox elkerülte a csődöt. Sőt, egy idő után ismét nyereséges lett. “Az embereknek biztosnak kell lenniük abban, hogy a cégen belül össze lesznek hangolva a dolgok. A nagy cégeknél ugyanis jellemzően épp ezen buknak el a változtatásra tett kísérletek” – magyarázza Firestone. “Fent elkezdik, de középszintre érve el is halnak ezek a próbálkozások. A Xerox ma ezért tart rendszeresen úgynevezett öszehangolási workshopokat a középvezetők, azaz a folyamatok működtetői számára. Itt felkérik a vezetőket, hogy vázolják fel mindazt, ami az általuk irányított rendszerben akadályozhatja a tervezett változások véghezvitelét.